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    中华人民共和国人力资源和社会保障部《职业》杂志社主办
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壳牌(中国)的员工职业发展

发布时间:2016-08-18 15:12

 

文/张锦阳  杨 萌

 2015117日,在中国人民大学主办的2015中国职业发展论坛上,壳牌(中国)有限公司(以下简称壳牌)人力资源副总裁王晶女士系统讲解了壳牌资源配置、个人发展与培养领导者三者并重的人才管理策略。

 壳牌在中国的发展轨迹已经超过一个世纪,目前是中国投资最大的国际能源公司之一。它涉及的领域是全方位的,从地下找油开发勘探然后生产,到原油的提炼、运输、加工、石油产品、化工产品,以及整个油气资源和石油产品的贸易都囊括在内。壳牌对能源全方位的涉猎使得对员工能力的需求非常多元化。上游做能源开发的员工,很多都是地质学家或地球物理学家。

 从招聘开始培养人才

 在人才培养战略方面,壳牌非常注重从长远出发培养人才。对于能源行业而言,产业价值链涉及勘探、钻井、开采、生产等各个环节。价值链的周期很长,短则10年,长则超过20年。因此,壳牌在人员培养上面非常注重制定长远的人才战略。

 壳牌每年都会到各大高校做领导力梯队人才的挖掘,通常招聘量不多,但是对人才的质量要求非常高。招聘渠道有两种,毕业生招聘和社会招聘。招聘也是两种,一个是领导力储备人才的招聘,除了专业技术的考量之外,更多的要看应聘者领导力的发展潜力;另一种就是空缺职位的招聘,用来填补短期的职位空缺以及满足长期业务发展需要。如技术部门需要招一个技术人员,那就要考虑这个职位是否会长期发展,以后要拓展到什么样。这类招聘更多注重应聘者的专业技术能力。

 人才配置多元化

 从人才的配置方面来看,壳牌面对的市场和客户越来越多,有20%的人才需要不断从市场外部进行招聘,以保证公司的人才保有有足够的多元化和包容性。在个人发展中,个人能力的70%是通过工作积累的,20%是通过做工程学习积累的,只有10%是听老师讲课获得的。壳牌给员工提供的框架和资源都是固定的,每个员工都需要对自己的职业发展负责,这是非常重要的理念。所以员工需要自己有主动发展的意愿,进行自己职业发展的设计和实施,拥有职业的责任感。

 领导力和业务素质培训

 在人才保障方面,壳牌非常注重领导力培养,尤其是与人力资源组织能力相关的各个关键环节上,管理者需要具备相应的领导能力。在传统的管理中,领导者需要推动继任计划和员工培养计划。现在,壳牌更多强调管理者对员工进行教练辅导,更多地参与到对员工的领导力培养当中。一方面,在对员工进行教练辅导的过程中,壳牌安排内部管理者作为导师和教练;另一方面,对人才进行测评时,管理者也要直接参与其中。同时,针对不同层级管理者,壳牌提供了不同的领导力培养课程,帮助管理者提升领导力。

 在壳牌,有一个内部的公开招聘系统,壳牌根据公司未来的发展战略以及人才缺口,制定人才继任计划和招聘计划,并在内部网站公布公司内部的所有空缺岗位。只要认为自己有时间和精力,每个员工都可以去应聘、竞争。这需要员工有很大的主动性和勇气,敢于去尝试、丰富自己的知识和阅历,获得自己的事业发展机会。因此,壳牌在内部公开招聘的过程中,员工可以根据自身职业发展规划进行申请。同时,采用相应的能力测评工具,对员工进行测评和选拔。

  壳牌在最开始会给员工做360度的评估和测评,确定员工在这一两年中,领导力发展重心是什么。其后,根据重心学习概念,学习必备的工具和技巧,课程大概有一个礼拜。课程结束后,员工有半年或一年的时间实践。在实践过程中,员工会与学习小组的成员一起互相讨论,互相提供指导、挑战和反馈,也会有像带博士生一样的指导老师给一些指导意见和反馈。通常上课之前,员工先要确定哪些东西是自身需要提高的,选取一两个真实工作的项目,以这些项目作为契机,锻炼员工新学到的技巧和能力。

 很多员工通过不同的培训和实践工作,以及领导的培养,发展潜力得到了提升。也会有员工在最初招聘时,测评分数很高,但实际工作中是有差异的,其发展潜力可能也会降低。遇有这样的情况,如果公司不是每两年从公司的角度、从人才回顾的角度,做潜力的评估,恐怕从人才大数据上就会变得不准确。所以员工潜力的评估是必不可少的。评估以后会再根据评估的情况重新测算,针对未来的业务,领导力的需求是否差距。如果有差距的话,壳牌会考虑是快速提拔现在的人员,还是从外面进行招聘或是一些关键岗位需要外部人员进行补充.